Modelo de negocio hacia la innovación social. Herramienta (Canvas)

El presente documento brinda la explicación de una nueva herramienta para la conformación de modelos de negocio, con énfasis en el desarrollo de relaciones y acciones hacia la innovación social.La herramienta involucra procesos de pensamiento de Administración de empresas y Diseño, y se fundamenta en la realización de prototipos y validación teórica de otras herramientas de negocio, en especial la herramienta “clásica” para la generación de modelos de negocio desde el pensamiento racional, creativo y estratégico Business life. Igualmente, el documento indaga acerca de la transferencia y retorno de valor en actores pertenecientes a un entorno influenciado por una institución; el uso y transformación de los recursos en experiencias de valor; la implementación de procesos de pensamiento mediante la conformación de mapas mentales; y el desarrollo de relaciones y acciones desde los componentes del modelo de negocio.

Modelo de negocio social.

La herramienta para la elaboración de modelos de negocios con énfasis en innovación social, nace de dos escenarios diferentes. El primero, es la necesidad desde los campos del emprendimiento y desarrollo de negocio, de incluir en una nueva herramienta tres temáticas que se han venido considerado como elementos transversales al modelo de negocio, y también como parte del mapa de pensamiento que requieren las empresas, los cuales son: los actores involucrados y equipos de trabajo, entendidos como los participantes, involucrados y afectados por las acciones de la empresa y su actividad comercial; las acciones que repercuten en estos actores y su influencia desde la innovación social; y la redefinición de los elementos del modelo de negocio que se involucran con estas acciones de innovación y por lo tanto con los actores que intervienen. Por consiguiente, cada uno de estos elementos tiene una correlación y dependencia con los demás, y aunque no hayan sido evidentes en las herramientas para la elaboración de modelos de negocio tradicionales, son constantes dentro de los escenarios de pensamiento del negocio e imprescindibles para la generación de valor en las personas y su entorno.

Gráfica (1) Modelo de negocio social

El segundo, es la redefinición del ciclo ejercido entre la generación de recursos y la creación de valor como consecuencia de la transformación de los primeros, y la rotación, transferencia y retorno de flujos de valor, como medios para la generación de riqueza y bienestar.

Gráfica (2) Modelo de negocio social

El sostenimiento de un modelo de negocio nace de la premisa que el flujo de los recursos debe ser entregado a sus destinatarios como experiencia, la cual debe ser recibida como el medio para la captura de valor. Entre mayor sea el valor capturado, mayor será el retorno de recursos obtenidos aptos para ser transformados en nuevas experiencias. De esta forma se genera un constante intercambio entre empresa y consumidor, donde la empresa es entendida como el medio transformador de recursos, y el consumidor como el actor receptor y asimilador del valor. (Ver gráfica 2) Según Murray R. y Caulier G, los alteraciones sistemáticas involucran la interacción de varios elementos que generalmente conducen a cambios significativos desde pequeñas innovaciones. De esta manera, el modelo de negocio social propone hacer visible los intercambios de recursos y valor, logrando establecer no un modelo estático con planteamientos constantes en el tiempo, sino por el contrario un modelo dinámico y estratégico, que opere por ciclos y lapsos de tiempo, desde los cuales se perciban las acciones y flujos evolutivos tanto del negocio, como de aquellos que tienen relación directa o indirecta con el mismo. (Ver gráfica 3).

Gráfica (3) Modelo de negocio social

Según Vanesa Juárez (2009), “la innovación social surge en la búsqueda de resolver problemas más humanos, cuyo único objetivo no se orienta en la obtención de riqueza económica, sino a generar cambios duraderos”. Es así como se establecen comportamientos en las organizaciones en la búsqueda de implementar intervenciones en la sociedad, sean estos con propósitos altruistas, de reconocimiento, normativos o todos los anteriores. Sin embargo, es factible que en la búsqueda de llevar a cabo estos objetivos, no sean capaces de cumplir con alguna de las premisas para el desarrollo de proyectos de innovación social, las cuales son: Concebir ideas que provengan de acciones y pensamientos de la comunidad (Bottom up) e igualmente se desarrollen desde escenarios de co-creación (P). Establecer modelos de negocio que logren fundamentar estrategias para la sostenibilidad económica y humana del proyecto. Y fundamentar principios que faciliten y promuevan la replicabilidad del modelo de negocio y por lo tanto del modelo de innovación social. (Ver gráfica 4)

(P) Co-creación: Establecimiento de diálogos y dinámicas que reúne a los diferentes actores participantes del proceso de pensamiento.

Gráfica (4) Modelo de negocio social

Gráfica (5) Modelo de negocio social

La herramienta para la elaboración de modelos de negocio (Ver gráfica 5) con énfasis en innovación social, involucra en gran parte características del modelo de negocio "clásico" Bussiness life, acogiendo principalmente los siguientes aspectos:

- Uso directo de algunos de los elementos del modelo, (Marca, Asociados y procesos), los cuales han sido prototipados en repetidas ocasiones, en distintos entornos y tipologías de negocio.

- Apropiación de las dinámicas de uso e interactividad. (Contenido visual, formación de relaciones entre elementos, eliminación de listados y flujo de contenido por el diagrama)

- Recordación visual de los elementos y relaciones del diagrama, para lograr mayor apropiación en su comunicación y correspondencia con otras herramientas de negocio Business life.

Y por último busca estar vinculado a los tres niveles de desarrollo que plantea el modelo de negocio "clásico", (Racional, creativo y estratégico).

Gráfica (6) Modelo de negocio social

Aunque la nueva herramienta elimina de forma directa varios de los elementos del modelo “clásico”, los desarrolla incluso con mayor profundidad en sus nuevos componentes y relaciones de la siguiente manera:La "propuesta de valor" es desarrollada como el constante flujo de valor que circula entre los actores y la generación de recursos. De ahí se deben poder hacer visibles las características diferenciadoras y los beneficios entregados. (Ver gráfica 6)El mercado está claramente evidenciado por los actores participantes, ampliando el espacio de consumo, y facilitando la segmentación en los diferentes niveles de apropiación de valor. Los objetivos de adhieren a los ciclos estratégicos, involucrados a las respuestas operativas de transformación de recursos. La financiación y recursos, y fuente de ingresos son percibidos como la captura y entrega de valor, influenciados por los tres elementos directamente relacionados. (asociados, procesos y marca).Por último, el modelo de negocio social brinda el espacio para involucrar un nuevo elemento libre a las necesidades de quien desarrolla el modelo, y que a su vez considera pertinente a las funciones de intercambio de valor. Esto fortalece las dinámicas racionales y creativas al modelo facilitando el encuentro de elementos diferenciadores. (Ver gráfica 7 y 8)

Gráfica (7) Modelo de negocio social

Funcionamiento del modelo de negocio

Para hacer uso de la herramienta, es importante entender que se compone de dos grupos de elementos. Un primer grupo que hace evidente los recorridos de valor y un segundo que brinda precisión y detalle de las funciones que deben darse para permitir y facilitar este flujo.El primer grupo señala a través de los recursos disponibles y requeridos, al actor influyente (empresa-institución) que genera nuevas afectaciones a su entorno. Alrededor de este, se evidencia el intercambio con los distintos actores afectados, haciendo visible tanto la entrega como la captura de valor con cada uno de ellos; esto a través de tangibles y/o intangibles. Como consecuencia de este intercambio, los actores sufren transformaciones que los define dentro del entorno empresarial a partir de sus acciones, las del actor influyente y los posiblemente los demás actores. (Ver gráfica 9)

Gráfica (9) Modelo de negocio social

El segundo grupo de elementos, plantea y evidencia los factores y componentes que permiten llevar a cabo los intercambios de valor. A través de estos se ejecutan requerimientos, condicionantes y deseos que el actor influyente establece y piensa poner en marcha como fundamentos para su desarrollo.Los elementos se relacionan directamente con el actor influyente y entre ellos. Esta relación es uno de los principales medios de ideación, que facilita encontrar componentes inesperados dentro del proceso de pensamiento de negocio.Para generar la relación, se propone establecer un recorrido por preguntas guía. 1: ¿Cómo llevar a un elemento a participar con otro para lograr un objetivo especifico?2: ¿Cuál es la forma de operar de la respuesta encontrada?3: ¿Cómo, por qué y cuándo opera?Las relaciones se pueden efectuar entre cualquiera de los elementos así no estén señaladas, es decir, también se generan resultados interesantes al relacionar los elementos (Marca-Procesos) y (Asociados, ?). (Ver gráfica 10 y 11)

Gráfica (10) Modelo de negocio social

Gráfica (11) Modelo de negocio social

El proceso de pensamiento del modelo de negocio social al igual que el modelo clásico, se debe relacionar con la línea de acción del proceso empresarial y en este caso, con las herramientas que lo desarrollan.La secuencia más evidente es la que se presenta entre los factores de iniciación, cuyo propósito es identificar las oportunidades y problemas que tiene un potencial mercado, para ser atraído a los beneficios que se entregan a través de la propuesta de valor (desde el modelo clásico) y desde la entrega de valor (desde el modelo social).Igualmente desde los dos modelos los factores y relaciones establecidas son aptos de evolucionar a estrategias y ser posicionadas en el tiempo para su ejecución. (Ver gráfica 12)(Para mayor información ver herramienta de observación, factores de iniciación, herramienta para la generación de acciones estratégicas, y posicionamiento en la línea del tiempo empresarial) (Ver gráfica 13)

Gráfica (12) Modelo de negocio social

Gráfica (13) Modelo de negocio social

Los recursos son entendidos como la principal fuente para la generación de valor por parte del actor influyente. Estos pueden ser entendidos como recursos humanos, ligados a la conformación de equipos de trabajo, empleados y proveedores de servicios; recursos tecnológicos; recursos económicos; y conocimientos específicos

En el modelo de negocio para la innovación social, los asociados corresponden a aquellas alianzas que se pueden establecer para encontrar beneficios comunes o beneficios por transferencia y rotación de valor. De esta forma, los aliados son un medio para hacer que el valor pase y sea comunicado a los actores, como también para que pueda evolucionar desde nuevos procesos e interacciones y por lo tanto sus beneficios sean mayores.

Los procesos son el medio por los cuales se crea valor. Es la forma en la que son elaborados los factores, productos y servicios, y finalmente son entregados a sus consumidores (Clientes y usuarios). Los procesos intervienen en las dinámicas de la cadena de valor y por lo tanto en los medios de distribución del valor generado.

La marca establece los medios para comunicar y por lo tanto difunde la existencia del valor a ser entregado. El valor por lo tanto, es percibido no como un único beneficio otorgado a través de un producto o servicio, sino como un total o conjunto de elementos que operan entre otros, desde el actor influyente y sus aliados.

Finalmente se encuentra el elemento opcional. Es decisión por parte de quien elabora el mapa mental del negocio, decidir qué dinámicas son importantes contemplar en la transferencia de valor. Se recomienda vincular en este elemento el proceso emprendedor, el cual establece comparaciones entre la evolución empresarial y la evolución del equipo de trabajo que lo lidera, es decir sus motivaciones, deseos, expectativas personales y logros empresariales.

La propuesta de Valor. Business life.

En el modelo de negocio la propuesta de valor es uno de los ejes centrales que establece la diferenciación con otros proyectos o modelos de negocio similares, y por esto mismo, es identificada por el mercado como el principal valor otorgado por la empresa y como el elemento que establece sus preferencias ante la decisión de compra.

En un modelo de negocio debe haber una propuesta de valor principal sobre la cual giran los objetivos del mismo, también deben haber ofertas de valor complementarias que permitan diferenciar acciones específicas que generan valor en los segmentos de mercado objetivo u otros Stake Holders identificados en el modelo de negocio.principal Business life.

Propuesta de valor Business life

¿Cómo establecer la Propuesta de Valor?

En el lienzo de propuesta de valor del Business life Model, se establecen tres preguntas que actúan como guía para lograr formular la propuesta de valor y las ofertas de valor complementarias a los Stake Holders.

La pregunta más relevante y a ser contestada de primero es:

¿Cuál es la diferenciación del negocio?

Respondiendo esta pregunta se busca establecer aquellas características fundamentales desde donde el negocio es capaz de diferenciarse de la competencia y mantener sostenible su posicionamiento.

Como parte del desarrollo de esta pregunta, se complementa al cuestionarse ¿Qué lo hace único?, buscando establecer la mayor separación posible de la diferenciación planteada para la propuesta de valor.

Una vez establecida la diferenciación del negocio se procede a resolver a qué responde dentro del entorno y las características del mercado considerado.

Para contestar esta pregunta se pueden proporcionar las necesidades, oportunidades y acciones identificadas en el mercado desde la herramienta de factores de iniciación, e involucrarlas con la diferenciación planteada en el diagrama anterior. (Diferenciación)

Por último se encuentra la deseabilidad del mercado por adquirir la propuesta de valor (pv). Aunque esta sea muy diferenciadora no garantiza que sea realmente atractiva para el mercado, ni que este lo valla a adquirir. Igualmente aunque la propuesta de valor responda a necesidades u oportunidades encontradas en el mercado, tampoco se garantiza su atracción por la misma; de esta manera, la deseabilidad se convierte en el valor agregado que debe tener para que el mercado la adquiera con plena satisfacción.

Para concluir la propuesta de valor se debe pensar en esta como un pequeño párrafo que resume los tres componentes ya mencionados. (Diferenciación, respuesta y deseabilidad)

Para componer esta conclusión recomendamos realizar los siguientes pasos: